クリエイティブプランニング部 目標設計 会議の事前共有
会議の前に読んでおいてください。営業利益の話から入るので、経営の数字に馴染みがなくても読めるようにしています。読むのに10分ほどです。
会社から「クリエイティブプランニング部が営業利益にどれだけ貢献するかを出せ」と言われています。9月18日のキックオフで、KPIとAIを使った業務改善方針の2つを発表します。
方向性は部で1つ、KPIはチームが持ちます。1チーム1〜2本なので、部として最大4本です。方向性が決まれば、各チームが持つKPIはだいたい絞られます。
キックオフの記入例は「数値の水準と測り方は10月中に確定します」と書く形を認めています。9月18日に必要なのは、方向性とKPI、そして定量的に評価できる値までです。目標の水準そのものは10月に回せます。
売上高から順に費用を引いていくと、5種類の利益が段階的に出てきます。営業利益はその2段目で、本業だけでどれだけ稼げたかを表します。
本業のサービス、商品力の売上高
本業のサービス、商品力で稼いだ利益
本業の利益。ここが今回の話
毎年経常的に行う活動に伴う利益
税金を除く全ての事象を反映した利益
税金を差し引いた最終利益
5名。デザイン3名、AI技術推進2名
龍湖さんの異動で6名から5名になりました。人数の6割はデザインチームです。
デザインチームは内製100%
外注していないので、削れる外注費がありません。一番ラクな貢献の出し方が最初から使えません。
アットピックが売れれば、部が売上を持つ
それ以外は、誰かの売上か誰かのコストを通して効くことになります。だから「どこを通って効くのか」を決める必要があります。
KPIと、AIを使った業務改善方針の2つ
全部門への依頼事項です。AI活用を話すこと自体が求められているので、AI技術推進チームの取り組みはそのまま2つ目の答えになります。
「どの部門も、回すための仕事に時間を食われています。私たちがそれを引き取ります。各部門がコア業務だけに向き合える会社をつくることが、私たちの仕事です。」
言葉として一番強く、2チームが両方とも主役になれる。ただし金額に換算しにくく、対象業務の洗い出しも部が自力でやる必要がある。
「値引きで通す提案をやめます。中身で選ばれる状態を、資料と見せ方でつくります。」
他部門と分け合わずに、貢献額をそのまま主張できる。値引きを2ポイント減らせば、その分がまるごと営業利益になる。「値引き率は営業の指標では」と言われる備えが必要。
「売上が伸びるたびに人を増やす会社をやめます。増える作業は、私たちがAIで吸収します。」
1人回避で年600万から800万円。金額が大きく、ごまかしが効かない。ただしデザインチームが脇役になり、そもそも増員計画が無いと成立しない。
「受けた依頼をさばくだけの部をやめます。売上に効く仕掛けを、部から先に出していきます。」
金額は一番大きく出る。ただし営業と「何割が部の貢献か」を合意しないと、1円も出せない。その交渉を9月中に終える必要がある。
「新しく売るより、離れないほうが利益に残ります。使い勝手とサポートの体験を、私たちが引き受けます。」
デザインチームのUI監修がそのまま乗る。ただし主担当はアカウントグロース部なので、按分で揉める。
「他の部門を助けるだけの部ではありません。自分たちの商材で売上をつくります。」
按分が一切要らず、売上がまるごと部の貢献になる。金額の出し方として最も強い。ただしリリースがボード未承認なので、目標に組み込むと崩れたときが痛い。上振れ要素として別枠に書くのが安全。
| 階層 | 中身 | 貢献額の式 |
|---|---|---|
| 部の方向性 | 「値引きで通す提案をやめます。中身で選ばれる状態を、資料と見せ方でつくります。」 | |
| デザインのKPI | 部が関わった案件の値引き率同じ案件の受注率 | 改善幅 × 対象受注額按分は不要 |
| AI技術推進のKPI | 回避した増員の人数消したベース業務の工数 | 回避人数 × 年間人件費1人で600万から800万円。按分は不要 |
この組み合わせを推すのは、どちらのチームのKPIも他部門と数字を分け合わずに金額を出せるからです。AI技術推進側は「これだけ消したから増員が要らなかった」という順で語ると金額が立ちます。
アットピック（F案）は達成すれば最大の貢献になりますが、承認が取れなかったときにKPIがまるごと崩れます。KPIには入れず「今期の上振れ要素」として別枠に書くのが安全だと思います。
E案は言葉としては今でも一番いいので、B案の方向性を説明するときの言い回しとして使う手もあります。営業が資料作成に時間を使わなくて済むように良い資料を先に用意することは、値引きせずに通る資料を用意することでもあるからです。
KPIを選ぶだけでは答えになりません。「達成したら営業利益が何円増えるのか」まで言う必要があります。出し方は6通りあり、他部門との分け合いが要るかどうかで2つに分かれます。
| 出し方 | 計算式 | 按分 | 出る金額 |
|---|---|---|---|
| 防いだ値引き | 値引き率の改善幅 × 対象受注額 | 不要 | 大受注1億で2ポイント改善なら200万円 |
| 回避した増員 | 回避人数 × 年間人件費 | 不要 | 中1人で年600万から800万円 |
| 消した工数の円換算 | 削減時間 × 人件費単価 | 不要 | 小月100時間で年480万円ほど |
| 貢献した売上 | 増えた売上 × 営業利益率 × 按分率 | 営業と交渉 | 大きいが揉める |
| 防いだ解約 | 維持した年間売上 × 営業利益率 | CSと交渉 | 大きいが揉める |
| 減らした費用 | 削減した支出額そのもの | 道が無い | ほぼゼロ内製100%で外注費がない |
間接部門の定番の出し方ですが、金額が伸びません。そして「人件費は固定なので、実際には営業利益は増えていない」と必ず突っ込まれます。工数が減っても、誰の給料も下がっていないからです。これを回避した増員に翻訳できると、初めて本物の金額になります。
「どのKPIがいいか」を考え続けると、だいたいどこかで止まります。そういうときは、いったん抽象的な話をやめて、事実を答えるだけのこの質問に戻してください。答えが出ないものは飛ばして構いません。
デザインチーム3名
AI技術推進チーム2名